自本世紀初，作為一種管理理念和管理工具，ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）開(kāi)始導入中國。經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展和推進(jìn)，ERP已經(jīng)深入到各行各業(yè)，上規模的企業(yè)固然要用它，現在連逐步規范化的中、小型企業(yè)也將之作為企業(yè)運營(yíng)管理的標配。從投資角度看，花在ERP實(shí)施和應用上的軟硬件投入占了企業(yè)IT總支出的30%以上。

企業(yè)借助ERP來(lái)改進(jìn)其運營(yíng)管理水平，大體可分為四個(gè)層次：“運營(yíng)可視化”、“運營(yíng)集成化”、“運營(yíng)優(yōu)算“”和“運營(yíng)智能“”，這也可作為ERP應用效果好壞的評價(jià)等級。

一、運營(yíng)可視化

企業(yè)借助ERP系統的實(shí)施和應用來(lái)記錄采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流、財務(wù)等業(yè)務(wù)的執行情況，并根據這些記錄來(lái)生成業(yè)務(wù)報表（R2R，Record to Report），可稱(chēng)為運營(yíng)的可視化。其中，如果有差別的話(huà)，就是數據完整性和及時(shí)性的差別。以業(yè)務(wù)數據的及時(shí)性為例，ERP用得好點(diǎn)的企業(yè)，可以在月結之后的一周內出具財務(wù)報表；而用得差點(diǎn)的企業(yè)，可能要月結2周以后才能出具財務(wù)報表。

處于運營(yíng)可視化階段的企業(yè)，雖然可以通過(guò)報表等形式了解業(yè)務(wù)運營(yíng)的歷史，但數據呈現出局部可視、整體分割和時(shí)間滯后的狀態(tài)，其ERP應用只能起到“事后諸葛亮”的作用，難以對企業(yè)運營(yíng)管理的改進(jìn)提供很大的幫助。

二、運營(yíng)集成化

企業(yè)借助ERP系統的實(shí)施和應用，實(shí)現了跨層級、跨職能之間的業(yè)務(wù)集成和協(xié)作。根據集成內容的不同，又可分為財務(wù)業(yè)務(wù)一體化、端到端業(yè)務(wù)集成、需求與供應信息集成，等等。

（1）財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。借助信息集成技術(shù)，企業(yè)在發(fā)生生產(chǎn)、銷(xiāo)售、物流等作業(yè)時(shí)，ERP系統在記錄業(yè)務(wù)操作的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì )計憑證。比如物料采購入庫時(shí)，在記錄入庫數據的同時(shí)，系統自動(dòng)生成庫存和采購暫估科目的會(huì )計憑證；生產(chǎn)訂單領(lǐng)料時(shí)，在記錄出庫作業(yè)的同時(shí)，系統自動(dòng)生成主營(yíng)業(yè)務(wù)成本科目的會(huì )計憑證。這樣，財務(wù)部門(mén)可以減少會(huì )計憑證的錄入工作量，也可及時(shí)地了解業(yè)務(wù)一線(xiàn)的執行細節，并從財務(wù)角度給出風(fēng)險預防、結算支付、價(jià)格異常、成本優(yōu)化等方面的改進(jìn)性建議，從而為業(yè)務(wù)賦能。

（2）端到端的業(yè)務(wù)集成。即所謂的E2E（End to End Business Integration），包括技術(shù)、采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)之間的業(yè)務(wù)協(xié)作和數據共享，具體內容有跨部門(mén)間BOM數據的有序傳遞和工程變更管理的有效執行，等等。在ERP應用得好的企業(yè)，工程BOM（EBOM）、制造BOM（MBOM）、服務(wù)BOM（SBOM）等產(chǎn)品結構的不同形式之間可以實(shí)現有序而準確的轉化，工程變更中的斷點(diǎn)管理也能得到有效的執行。

 （3）需求與供應信息集成。企業(yè)中的需求方，以銷(xiāo)售部門(mén)為代表；企業(yè)中的供應方，以采購和生產(chǎn)部門(mén)為代表。通過(guò)ATP（Available to Promise，可用性承諾）等形式的供需信息集成，銷(xiāo)售部門(mén)就能知道銷(xiāo)售訂單的可能交付時(shí)間，這有利于提高客戶(hù)滿(mǎn)意度；而采購和生產(chǎn)部門(mén)也可知道采購訂單應收貨或生產(chǎn)訂單應完工的具體日期，以便于均衡地安排采購或生產(chǎn)作業(yè)；企業(yè)運營(yíng)的可確定性可以得到大大的提高。

 運營(yíng)集成化是ERP應用的一道坎。一般來(lái)說(shuō)，90%以上的企業(yè)能夠借助ERP來(lái)實(shí)現不同程度的業(yè)務(wù)可視化，可不到20%的企業(yè)才實(shí)現了業(yè)務(wù)運營(yíng)的集成化，尤其是端到端的業(yè)務(wù)集成和供需信息的集成。實(shí)現了業(yè)務(wù)運營(yíng)的集成化，企業(yè)才基本算是一個(gè)整體（Holistic），不僅周期性KPI值可大大縮短，企業(yè)的運營(yíng)效率和運營(yíng)成本都將得到極大的改善。

三、運營(yíng)優(yōu)算化

企業(yè)要想改善其運營(yíng)質(zhì)量，就是要在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的前提下尋求資源配置的最優(yōu)解，這是一個(gè)不斷“試算”和迭代的過(guò)程。從存在的形式等角度看，企業(yè)的組織結構、生產(chǎn)設施，分銷(xiāo)渠道，等等。

我們知道，ERP系統講究“三流合一”，即信息流、實(shí)物流和財務(wù)流的集成?！叭鳌钡木唧w流動(dòng)有先后，先后的次序不同，能得到的優(yōu)化效果也不同。如果實(shí)物流的流動(dòng)先于信息流，企業(yè)就還是在拍腦袋做決策，ERP就只能是被動(dòng)和響應式的“事后諸葛亮”，就不可能有企業(yè)整體運營(yíng)的最優(yōu)。反之，如果能做到信息流先于實(shí)物流，即信息流指導實(shí)物流的運行，企業(yè)就可以事先在信息流的層面，也就是“無(wú)形”的層面，去對企業(yè)做整體性“試算”和優(yōu)化。

 在企業(yè)中，信息流主要包括計劃流（As-Plan）和訂單流（As-Order）。計劃流以“推（Push）”的方式來(lái)推動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)，主要用于生產(chǎn)準備性作業(yè)，比如，資金籌劃、生產(chǎn)設施建設，戰略性采購，等等。訂單流以“拉（Pull）”的方式拉動(dòng)企業(yè)的運營(yíng)，主要用于生產(chǎn)執行性作業(yè)，比如，零部件配送、生產(chǎn)線(xiàn)排產(chǎn)和在制品加工，等等。在企業(yè)實(shí)踐中，一般會(huì )綜合運用以上兩種信息流。從時(shí)間跨度看，需要由訂單來(lái)驅動(dòng)的周期越短，企業(yè)就能做更大程度的“試算”和優(yōu)化，優(yōu)化水平也就能越高，這可以構成企業(yè)運營(yíng)管理方面的競爭優(yōu)勢。因此，可以這么說(shuō)，運營(yíng)優(yōu)算化的主要途徑就是改進(jìn)供應鏈的計劃水平。

改進(jìn)企業(yè)供應鏈的計劃水平，要從建立立體化、動(dòng)態(tài)平衡的計劃體系著(zhù)手。

這里講的立體化，包括計劃的層次、區域、跨度、類(lèi)型、顆粒度和量值。從層次上看，有企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展規劃、經(jīng)營(yíng)計劃（大綱）、銷(xiāo)售與運作計劃、主生產(chǎn)計劃、車(chē)間或生產(chǎn)線(xiàn)排程，等等。從計劃的區域看，有全球計劃、區域計劃、本地計劃，等等。從計劃的跨度看，有3~5年、年度、季度、月度、雙周、周、日、班次，等等。從計劃的類(lèi)型看，有投資計劃、全面預算、銷(xiāo)售計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃，等等。從計劃的顆粒度看，有市場(chǎng)細分計劃、產(chǎn)品線(xiàn)（或組）計劃、產(chǎn)品計劃、物料需求計劃，等等。從計劃的量值看，有金額計劃（Value）、數量計劃（Volume），等等。

在計劃體系的時(shí)間動(dòng)態(tài)角度看，計劃不如變化快，如果要確保上述計劃的指導性和可行性，就要隨著(zhù)時(shí)間的推移，由遠（未來(lái)）到近（當前），由粗到細，滾動(dòng)式試算。另外，還要保證計劃的層次之間、區域之間、跨度之間、類(lèi)型之間、量值之間，等等，做到逐級、逐層、逐類(lèi)的雙向貫穿和統馭。  

在已經(jīng)實(shí)施和應用了ERP的企業(yè)中，計劃體系能夠有效運行，實(shí)現了運營(yíng)優(yōu)算化的企業(yè)占比不會(huì )超過(guò) 5%。尤其可見(jiàn)，運營(yíng)優(yōu)算化的難度有多大，企業(yè)想要應用好ERP，要走的路還很長(cháng)。

四、運營(yíng)智能化

隨便環(huán)境的變化，企業(yè)的運營(yíng)目標也要做相應的調整。前幾年可能以成本和效率優(yōu)先，今天就可能是產(chǎn)能最大化至上。以當前的新冠病毒疫情形勢為例，有些生產(chǎn)口罩或防護服的企業(yè)，再采用JIT式的拉動(dòng)式生產(chǎn)可能就不符合當下的形式，而要調整為以產(chǎn)能最大化為優(yōu)先，即盡可能生產(chǎn)出合格的口罩或防護用品，為保障人民的生命安全盡一份力。運營(yíng)智能化是對企業(yè)運營(yíng)的高級要求，還需要借助大數據、高級分析、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段的支持，當前，能達到這種程度的企業(yè)屈指可數；對大多數企業(yè)而言，這還只能當成一個(gè)故事來(lái)說(shuō)道。

那么，為什么不同的企業(yè)，ERP的應用水平會(huì )有山上與山下的顯著(zhù)差別呢？我們知道，決定企業(yè)運營(yíng)水平高低的要素大體有這么三類(lèi)：人員、流程、技術(shù)和工具。人員指的是企業(yè)中組織架構、崗位劃分、人員職責、員工勝任力和行為模式。流程指的是企業(yè)的運營(yíng)流程及流程管理體系。技術(shù)和工具指的是企業(yè)運營(yíng)中所用到各種技術(shù)手段或工具，本質(zhì)上，ERP就屬于某種運營(yíng)管理技術(shù)或工具。

 由此可見(jiàn)，企業(yè)的運營(yíng)水平由上述三類(lèi)因素共同決定，而且，人員是第一位的，流程是第二位的，技術(shù)和工具才是第三位的。在實(shí)施和應用ERP的實(shí)踐中，很多企業(yè)常常把自身運營(yíng)水平低下歸結為采用了不好的技術(shù)或工具，或采用了不先進(jìn)的ERP系統，有意無(wú)意地忽視了人員才是首要的決定因素。  

    綜上所述，企業(yè)中ERP的應用水平大體可分為“運營(yíng)可視化”、“運營(yíng)集成化”、“運營(yíng)優(yōu)算化”和“運營(yíng)智能化”等四個(gè)層級。很多企業(yè)的ERP沒(méi)用好，或者長(cháng)期處于“運營(yíng)可視化”的低水平階段，這就要從技術(shù)和工具、流程以及人員等方面去找原因。換句話(huà)說(shuō)，先進(jìn)的技術(shù)或工具（ERP系統）、完善的流程體系、合適的組織架構、崗位職責、員工勝任力和組織行為是用好ERP的必要條件。尤其是組織或員工行為的關(guān)鍵性影響，常常被人們所忽視。