2017年，中國數字化轉型經(jīng)濟元年。數字化轉型，已走過(guò)5個(gè)年頭。2020年5月13日下午，國家發(fā)改委發(fā)布“數字化轉型伙伴行動(dòng)”倡議，首次從政府層面，倡導全行業(yè)數字化轉型。

國內的數字化轉型最早是從新零售、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、新金融，慢慢延伸到智能制造、醫療、政府、城市等領(lǐng)域。服裝、農牧、能源、建筑、建材等傳統產(chǎn)業(yè)，也開(kāi)始跑步布局數字化轉型。

在數字化轉型的浪潮之中，速度就是生命，這是一個(gè)贏(yíng)家通吃的時(shí)代。不跟隨，就淘汰，企業(yè)做數字化轉型勢在必行。這種轉型是沒(méi)有行業(yè)區別的，幾乎所有的行業(yè)都已在其中。一個(gè)通過(guò)數據全副武裝的企業(yè)和一個(gè)停留在機械化乃至人力密集型層面的企業(yè)競爭，勝敗豈非顯而易見(jiàn)？

所以，不需要去糾結該不該轉型，最需要知道的，是自己的企業(yè)該如何進(jìn)行數字化轉型？如何選擇一條適合自己企業(yè)現狀的數字化轉型道路？企業(yè)對于數字化既要勇于嘗試，也別想‘一口吃成個(gè)胖子’。而是要根據自身情況，循序漸進(jìn)實(shí)施。

傳統企業(yè)要做到數字化轉型，最重要的一點(diǎn)，一定是負責人意識到了這種趨勢。企業(yè)領(lǐng)導者和高層首先認識到數字化轉型的必要性，明確企業(yè)轉型的最終目標，認識到企業(yè)現狀與目標之間的差距，然后確定路徑并一步一步堅持走下去。

只有這樣，才能真正建立起符合數字化轉型，并最終推動(dòng)數字化轉型成功的：企業(yè)文化、組織結構、技術(shù)基礎、運營(yíng)體系、業(yè)務(wù)形態(tài)。

企業(yè)的核心管理者必須認識到的一點(diǎn)是，數字化轉型無(wú)異于對一家企業(yè)脫胎換骨，洗經(jīng)伐髓。轉型的過(guò)程是相對漫長(cháng)的，也注定是艱難和痛苦的。但當一家企業(yè)完成了從業(yè)務(wù)形態(tài)，組織結構，技術(shù)管理、企業(yè)文化、人員組成的數字化轉型，無(wú)疑是一種升華和重生。

在未來(lái)的時(shí)間里，這家企業(yè)將以一種高效，敏捷，快速的發(fā)展速度，在數字化的浪潮中成長(cháng)壯大。

對于企業(yè)而言，數字化轉型的根本是通過(guò)數據來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的增長(cháng)。將數據作為新的生產(chǎn)要素納入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，推動(dòng)企業(yè)開(kāi)展新型業(yè)務(wù)，通過(guò)對已有數據的深入洞察、應用并構建特有的數據壁壘，是建立數字化時(shí)代競爭優(yōu)勢的切入點(diǎn)，也制造業(yè)企業(yè)數字化轉型更高層級的要求。

傳統企業(yè)數字化轉型面臨的數據難點(diǎn)

（一）有數據，但是不能直接用：

傳統企業(yè)由生產(chǎn)到銷(xiāo)售的鏈路長(cháng)、環(huán)節多，雖有數據沉淀，但存在分散在不同系統、數據口徑不一致、數據顆粒度粗、更新頻率低等問(wèn)題。

企業(yè)中的數據分散在不同系統中，由于各系統建設目的、使用方式存在不同，導致不同系統間數據統計的口徑不一致。業(yè)務(wù)人員在對數據進(jìn)行分析時(shí)，需要耗費大量的時(shí)間對不同系統中的數據進(jìn)行整合與清洗，甚至出現數據大量缺失的問(wèn)題。

（二）知道數據有用，但不知道怎么用：

傳統企業(yè)數字化起步相對較晚，數據在實(shí)際業(yè)務(wù)中的應用少，業(yè)務(wù)價(jià)值尚未被充分驗證。

企業(yè)內對數據的應用多為簡(jiǎn)單的數據收集、統計、對比，對數據進(jìn)行深挖與洞察方面仍存在大量不足，未能將數據分析方法與實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景決策、流程相結合，缺乏數據應用實(shí)踐案例。

（三）知道怎么用，但是能力達不到：

傳統企業(yè)人員數字化能力差異大，企業(yè)希望通過(guò)牽引提升組織和人員的數字化能力來(lái)推動(dòng)數字化轉型，但在實(shí)施過(guò)程缺乏突破點(diǎn)。

企業(yè)人員數字化能力提升大多停留在培訓層面，主要通過(guò)開(kāi)展數據分析課程對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行賦能，與業(yè)務(wù)人員的實(shí)際工作及業(yè)務(wù)場(chǎng)景結合度有限，難以讓課程參與人員產(chǎn)生共鳴并切實(shí)帶來(lái)業(yè)務(wù)價(jià)值。

而數字化是企業(yè)信息化的整體升級：企業(yè)的數字化與非數字化之間的核心差異，在于是否已實(shí)現數據在線(xiàn)？是否數據分析驅動(dòng)業(yè)務(wù)改善？是否通過(guò)數據產(chǎn)生業(yè)務(wù)察，實(shí)現精益運營(yíng)或者業(yè)務(wù)增長(cháng)？是否通過(guò)數據驅動(dòng)整個(gè)企業(yè)商業(yè)和業(yè)務(wù)模式的轉型？

第一階段：企業(yè)對數據做簡(jiǎn)單的清洗及加工，并實(shí)現數據在線(xiàn)

數據在線(xiàn)是企業(yè)數字化的基礎，也是企業(yè)數字化的開(kāi)端。這步的開(kāi)始首先是企業(yè)建立多維的數字觸點(diǎn)，并通過(guò)不同的方式和渠道收集數據和存儲數據，并對數據進(jìn)簡(jiǎn)單的清洗和加工，使之形成相對統一的格式，并將其儲存起來(lái)，并保持“視圖” 在線(xiàn)，以方便對數據進(jìn)行取用和展現。

第二階段：企業(yè)數據在線(xiàn)的基礎上，通過(guò)數據分析驅動(dòng)業(yè)務(wù)精益運營(yíng)

數據分析是企業(yè)數字化應用的第部分，這個(gè)時(shí)間段，企業(yè)很可能已經(jīng)發(fā)現了傳統通過(guò)導出數據庫數據，進(jìn)行手工的跑數據的工程及時(shí)間精力投入之巨大。開(kāi)始考慮引入數據分析工具，可視化展示工具等。以提升對于數據不同緯度的拆分以及分析，但更多的還是體現在業(yè)務(wù)層面的分析。

比如：企業(yè)發(fā)現銷(xiāo)售數據分析，可以更好的配置銷(xiāo)售資源。又比如：企業(yè)發(fā)現某個(gè)商品的銷(xiāo)售額不斷下降，則很快將產(chǎn)品進(jìn)行了下線(xiàn)，但說(shuō)不定背后還有更多其他層面的原因，值得更深一步再做探究。

第三階段：企業(yè)通過(guò)數據產(chǎn)生業(yè)務(wù)洞察，驅動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)顯性增長(cháng)

通過(guò)數據產(chǎn)生業(yè)務(wù)洞察，就是對企業(yè)數據分析更深一步的探討。當然，到了這個(gè)層面之后，企業(yè)的數據就不能僅僅是來(lái)自于自身，還需要一些第二方第三方數據的支持，以幫助企業(yè)更好的了解整體的市場(chǎng)環(huán)境及競爭格局，了解潛在及目標包括已經(jīng)成單的老客戶(hù)的特征，對用戶(hù)的行為、偏好等做綜合性分型。從而形成立體的分層的分析和趨勢性判斷，更好的對產(chǎn)業(yè)、對行業(yè)、對目標客戶(hù)群體產(chǎn)生洞察與了解。

比如：通過(guò)標簽增補，對已有的用戶(hù)群體補充第三方的維度分析，從而建立更精準的用戶(hù)畫(huà)像數據，通過(guò)更精準的營(yíng)銷(xiāo)手段進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，從而實(shí)現獲客的轉化。

第四階段：企業(yè)通過(guò)數據智能，最終驅動(dòng)整個(gè)企業(yè)商業(yè)和業(yè)務(wù)模式的轉型

商業(yè)和業(yè)務(wù)模式的轉型，對任何一家傳統公司而言，都是難中之難。

一方面大量的大數據企業(yè)都在不斷倡導數據能力的平民化，希望能通過(guò)數據能力平民化，一方面幫助用戶(hù)更好的解決他們潛在的需求與問(wèn)題；另一方面也給予希望能夠獲得更多的客戶(hù)數據，以實(shí)現更深度的用戶(hù)數據察。

這就要求企業(yè)從原有的流程及經(jīng)驗驅動(dòng)，升級為以數據驅動(dòng)作為決策依據進(jìn)行驅動(dòng)。當然，這并不是說(shuō)經(jīng)驗不重要，而是說(shuō)數據作為規模性樣本，可以幫助管理層提供更多的預測性分析據，并更好的輔助管理層的決策。

1和2兩個(gè)階段，都是借助一些廣泛且通用的技術(shù)手段，對業(yè)務(wù)數據進(jìn)行加工，以進(jìn)行局部的業(yè)務(wù)優(yōu)化，提升效率等。更側重于對已有業(yè)務(wù)流程的帕累托改進(jìn)，不破壞原有的組織運行規則。其核心是數據統一、數據公開(kāi)、數據可用、數據可分析。

3和4兩個(gè)階段，則需要企業(yè)在組織層面做出一些變化，打破原有的組織隔閡，以數據為驅動(dòng)變更企業(yè)原有的業(yè)務(wù)運轉模式。比如：數字化營(yíng)銷(xiāo)手段的推廣，就需要市場(chǎng)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)的雙重配合，進(jìn)行銷(xiāo)售線(xiàn)索的清洗與分配，重構了原有市場(chǎng)與銷(xiāo)售之間的配合方式。

從實(shí)現的難易程度來(lái)講，傳統企業(yè)通過(guò)一到兩年的技術(shù)能力嵌入與組織人才的培養， 可以實(shí)現1和2階段的轉型，在局部通過(guò)技術(shù)進(jìn)行運營(yíng)優(yōu)化及技術(shù)提升。但3和4兩個(gè)階段是企業(yè)需要不斷去投入時(shí)間、人力、物力等資源去持續進(jìn)行提升的，會(huì )花去企業(yè)三至五年的時(shí)間，甚至會(huì )伴隨企業(yè)生命周期的全部旅程，成為企業(yè)基業(yè)長(cháng)青支柱性基礎的一部分。

基于此，傳統企業(yè)如何進(jìn)行數字化轉型，實(shí)際上就是如何邁出數字化轉型第一步，實(shí)現第一階段目標。只有邁出第一步，才能一步一步的在轉型過(guò)程中不斷調整優(yōu)化并尋找適合自身企業(yè)的數字化轉型道路，一個(gè)階段一個(gè)階段的去實(shí)現，最終完全實(shí)現企業(yè)的數字化轉型。